¿El ´revival´ de la experiencia?

Aquí os dejo un interesante artículo recientemente aparecido en La Vanguardia que expresa un cambio en la confianza que se tiene en directivos "con experiencia" para salvar situaciones de crisis respecto a exitosos directivos de 35 años que hace unos años "se comían el mundo". Me parece muy adecuado para el momento y espero que te guste (Iñaki Iruskieta)

Algunas empresas empiezan a solicitar para altos cargos directivos a mayores de 50 años (Jordi Goula)

No hace tantos años eran muchas las empresas  que se dirigían a las consultoras especializadas en selección de recursos humanos solicitando directivos de alto nivel que no tuvieran más de 35 años. Eran las secuelas de la época de las punto.com que, entre otras cosas, llevaron durante un tiempo a considerar la experiencia como un valor de segundo nivel. En nombre de este culto novedoso, auspiciado por el avance de las tecnologías, se cometieron no pocos errores e injusticias. Luego llegó la crisis y una situación nueva para empresas y directivos. Muchos de ellos, sólo conocían los efectos de la recesión económicos, profesionales y personales a través de los libros o por los "casos" trabajados en las escuelas de negocios. Hoy ya hemos visto que no todos han sido capaces de superar la prueba y su resistencia a la frustración ha terminado por ceder. Les ha faltado resiliencia, como se dice ahora. La empresa debía reaccionar. Fue significativo el ejemplo que trascendió sobre alguna entidad financiera que tuvo que recurrir precipitadamente a prejubilados, expertos en riesgos y morosidad... "Una gente que sólo con leer los ojos de quien tenían delante sabían si les iba a devolver el dinero o no. Nos habíamos ido al otro lado", comenta Ramón Adell, presidente de la Asociación Española de Directivos (AED).

LA EDAD COMODÍN
Pero parece que algo está cambiando. "Llevo 15 años dedicada a la busca de ejecutivos y en los aledaños del 2000 había algo que no cuadraba. La edad de 35 años parecía ser el comodín para todos los cargos que nos pedían. Y eso no podía ser. Después del estallido de la burbuja hubo una época de desorientación, pero siempre estaba de por medio la barrera de los 50 años. Por eso me llamó la atención que, recientemente, se nos pidiera un director financiero mayor de 50 años. Querían una persona con experiencia en los tiempos de crisis y que hubiera superado con éxito, desde su responsabilidad, algunas situaciones difíciles. Desde entonces no es que haya habido muchas empresas que hayan pedido lo mismo, pero para determinados puestos, como director general, financiero, de organización... percibo que la barrera de los 50 empieza a ceder. La empresa quiere a alguien experimentado que esté en ella un mínimo de 5 o 6 años antes de la jubilación", afirma Montserrat Luquero, directora general de la consultora de recursos humanos Hudson. Y prosigue, "en el futuro no se va a considerar tanto a las personas por la edad como por la sabiduría que puedan aportar, porque se necesitará, sobre todo, talento".

CULTURA DEL ESFUERZO
En realidad, se trata de gente que se ha formado en otro modelo social, más basado en la cultura del esfuerzo. "El cambio que está en marcha en lo que se le pide a un directivo es una vuelta a lo básico", apunta Fernando Guijarro, responsable de gestión de talento en Hudson. Cita tres aspectos clave: "En cuanto a su capacidad, que esté más orientada a la solidez en la gestión de personas. Que tenga una visión estratégica y global de la organización para tomar decisiones a medio y largo plazo. Y, por último, que sea capaz de abordar un cambio con consistencia". Añade un aspecto más: "Un punto de apertura de mente a la innovación, a aquellas herramientas y canales que hoy nos pone el mercado a nuestra disposición. Una combinación de directivos sólidos, con capacidad estratégica, junto a gente joven que aporte conocimientos en técnicas que mejoren el desarrollo de la estrategia, es la óptima".

En el tema de la capacidad estratégica, abunda Anna Fornés, gerente de la Fundació Factor Humà. "En un cargo directivo, más importantes que las competencias técnicas, lo son las directivas y estratégicas, que hacen referencia a la madurez y la experiencia vital, a la elaboración de un pensamiento propio. Estamos ante un tema de rol y no de función directiva y el rol se construye con experiencia". Y añade que "un rol es más complejo de construir y va mucho más allá de los conocimientos y técnicas adquiridos".

PUESTA EN VALOR
Para Ramón Adell, lo que está sucediendo es que con la crisis estamos ante una puesta en valor de la experiencia en un doble sentido. "Por un lado desde la óptica de la gestión-dirección. No tiene nada que ver la gestión cuando el viento sopla a favor que cuando mandan los reajustes. En estos últimos casos, la experiencia personal permite poner en marcha los mecanismos de adaptación más rápidamente, porque el directivo ya tiene interiorizada esta situación, no es nueva para él".

El segundo punto de vista que plantea Adell tiene que ver con las cualidades que un directivo necesita para afrontar la crisis. "Muchas veces en situaciones delicadas para la organización, las cualidades que precisa el directivo no son las que tienen que ver solamente con una formación sólida o la especialización, sino con las capacidades personales".

Y plantea unos ejemplos. "Hoy es muy importante la capacidad de priorizar, la capacidad para tomar decisiones que no son agradables y tener temple para aguantarlas, saber gestionar el tiempo y tener un sexto sentido, que es el que permite saber pedir sacrificios a tu gente sin desmotivarles. Y es más fácil que estas capacidades las tenga alguien de 50 años que de 30. En una situación de supervivencia de la empresa, los valores personales suben su cotización y son más probables de hallar en personas con experiencia". Al respecto, Fornés añade que "a veces los jóvenes olvidan que el mérito no está sólo en aprobar un máster. Hay un mérito mayor que está en inventarlo, diseñarlo e impartirlo y esto lo han hecho personas de 50 años...".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El 40% de las empresas familiares, en riesgo de desaparecer

BARCELONA  - Redacción  LA VANGUARDIA-

El modelo empresarial catalán, con alta proporción de empresas de carácter familiar, atraviesa un momento delicado. Referente en Europa como economía productiva local y una realidad social, ha visto cómo la crisis ha cuestionado sus dinámicas y ha obligado a muchas de estas compañías a reinventarse para sobrevivir. El 40% de las empresas familiares catalanas está en riesgo de desaparecer, debido principalmente a su falta de capacidad de adaptación a la complejidad de la situación económica, según un estudio encargado por la Fundación Jaume Casademont y elaborado por Esade.

Según el profesor de Esade y autor del estudio, Albert Gimeno, la falta de respuestas y soluciones ante los nuevos problemas planteados a raíz de la crisis es la principal causa de inestabilidad de la empresa familiar en Catalunya, lo que se agrava en una situación de crisis. El estudio apunta a que la clave para la supervivencia de estas empresas es su capacidad de adaptación al cambio.

El informe indica que la situación de alta probabilidad de desaparecer de estas empresas es resultado de la combinación de tres factores: la complejidad de la familia, la complejidad de la empresa y el desarrollo insuficiente de sus estructuras de acuerdo con estos niveles de complejidad, y advierte que la gestión adecuada de las relaciones familia-empresa deberían ser una prioridad para garantizar la continuidad de estas compañías. El caso de Lluís Llongueras, despedido de la empresa por su propia hija, o el litigio que mantiene Rosa Clarà con su ex marido por el reparto del dividendo son sólo dos ejemplos recientes de los problemas de gestión que atraviesan este tipo de empresas.

En cambio, el análisis de los datos recogidos en la investigación pone en evidencia que el 31% de las empresas familiares catalanas tiene un riesgo bajo y tiene muchas opciones de superar la época de vacas flacas. Para superar las dinámicas negativas, el Barómetro de la Empresa Familiar en Catalunya propone una serie de medidas que consisten en profesionalizar las empresas. Entre estas medidas destaca la necesidad de implantar los consejos de familia, mejorar el funcionamiento de los consejos de administración y separar los aspectos profesionales de los personales.

                                                   CONCLUSIONES Y TEXTO COMPLETO DEL ESTUDIO. CLICK AQUÍ.
Low Cost, High Value

A menudo me preguntan en mi posición de experto, por la “innovación más importante de los últimos tiempos”, entendida no como investigación y desarrollo, sino como innovación en modelo de negocio. Esta es una pregunta compleja para la que no existe una sola respuesta. Particularmente yo tengo clara mi selección; seguramente una de las mejores innovaciones lleve uno de los peores nombres: Low Cost.

Muchos descubrimos el “low cost” gracias a la aviación de bajo coste. Empecé a interesarme en el tema gracias a una entrevista al CEO de Ryanair, Michael O´Leary, que leí hace unos 10 años; en ella O´Leary anunciaba que en el 2.015 viajaríamos sin pagar pasaje.

Diez años atrás, este anuncio me causó una gran curiosidad, de tal forma que en Loop decidimos desarrollar un proyecto experimental para tratar de entender el alcance y los motivos de tales declaraciones; el proyecto lo bautizamos con el nombre de “nuevos vecinos” y desarrollaba un escenario en que Ryanair unía las ciudades de Reus y Edimburgo mediante un vuelo sin coste. La hipótesis del proyecto consistía en analizar los flujos económicos que se desarrollaban entre los nuevos vecinos de Reus y Edimburgo; los escenarios aparecidos, sus posibilidades de negocio, la red de actores relevantes, sus intereses y como todo ello repercutía en ingresos para Ryanair.

Fue una gran revelación, aprendimos que low cost es sinónimo de valor esencial, negocios colaborativos, y que reparto del beneficio y  desarrollo de clientes van íntimamente ligados. Empezamos a calibrar el auténtico poder transformador de este concepto y a aplicarlo en proyectos de “win-win” empresa/cliente; uno de los primeros fue para la multinacional francesa JCDecaux; posteriormente desarrollamos numerosos proyectos que ajustan el valor real de lo que ofrecen y desarrollan novedosas sinergias entre los socios participantes.

Como casi todo en la vida, los conceptos pueden aplicarse con mayor o menor ética y el low cost no está exento de ello; a mí me interesan los aplicados con ética. Low cost es sinónimo de precio justo, de centrarse en el valor real de las cosas, de no sobre especificar servicios ni productos por falta de valor real. También es sinónimo de evolución social, democratización del consumo y de un mundo de posibilidades tanto para quien las consume como para quien las desarrolla y pone en el mercado. Sin lugar a dudas, el low cost aéreo es uno de los conceptos que más ha cambiado a la sociedad en los últimos años.

Para algunos el low cost también es sinónimo de competencia desleal, dumping empresarial o consumo desaforado e insostenible; particularmente yo no opino lo mismo. Creo que el low cost es sinónimo del grado de evolución e inteligencia que tenemos como consumidores, también de nuestra fuerza y poder (estas afirmaciones me han costado algún disgusto con políticos). Como todos los cambios rupturistas, su asimilación no es fácil y provoca movimientos en el sistema, también malos usos y prácticas, pero una vez asimilados el beneficio y la evolución para la sociedad es grande.

Hoy el concepto low cost lo encontramos en el ADN de numerosos modelos de negocio; el pagar por el justo precio en busca del beneficio mutuo (empresa/cliente)  es la base de negocios de retail textil, banca comercial, agencias de viajes, alimentación, automóviles, etc.

El low cost ha encontrado en la tecnología un excelente aliado y es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo de conceptos como las webs 2.0 o los portales colaborativos. Modelos como los de Infojobs convierten a los clientes (anunciantes) en actores activos del negocio, repercutiendo en la rentabilidad para unos y en el bajo coste para otros. Algunos pensarán que nada tiene que ver el low cost con este tipo de negocios; estoy convencido que sin uno los otros no existirían en el formato actual.

Esta época de crisis nos está trayendo nuevos modelos de low cost, un claro ejemplo son los portales mal llamados de “venta de saldos” u outlets de marcas, tipo Venta Privé, Privalia o Buy Vip, en realidad han conseguido establecer nuevos canales comerciales y formas de contacto con los clientes más fiables y fieles; lo mismo sucede con los outlets presenciales tipo Village, se han convertido en nuevos destinos turísticos y animadores de zonas deprimidas.

El low cost ha cambiado nuestra vida; sin este concepto no estaríamos dispuestos a cargar cajas en las tiendas de muebles, a desarrollar según que actividades en las sucursales bancarias o a ensamblar un porcentaje cada vez mayor de los productos que adquirimos, pero seguramente nuestra vida sería más básica más diferenciada entre clases.

El low cost también ha desarrollado los productos premium, les ha dado una razón de ser y ha conseguido que una gran masa de consumidores los aprecien, aspirando a un consumo más sofisticado.

Quien crea que tras la crisis desaparecerán los outlets, las rebajas, los vuelos económicos, etc. está a mi entender en un error.

Sean bienvenidos a una nueva era de consumo donde el low cost impregnará todo aquello que no tenga un valor diferencial y donde los targets clásicos de consumidores pasarán a la historia.

  Edirectivo