Un dels principals objectius en els quals ha treballat l'Institut de l'Empresa Familiar des de
la seva creació és millorar el coneixement de les empreses familiar espanyoles i, alhora,
difondre'l entre les persones i les institucions nacionals. És una meta important perquè,
malgrat el pes que aquestes companyies tenen en l'economia i en l'ocupació del país,
i del fet que en els últims anys han despertat un notable interès entre els mitjans de
comunicació, encara hi ha molts àmbits de la seva realitat que han de ser investigats.
Gràcies a la col·laboració de l'Institut, de l'Associació Catalana de l'Empresa Familiar,
del BBVA, d'ESADE i de FBK en la realització d'aquest estudi, s'està fent un nou pas en
aquesta direcció. El seu objectiu ha estat presentar un model pràctic per a la gestió de
l'empresa familiar, posar a la disposició de les empreses familiars un sistema expert de
diagnòstic (FBK-Diagnostic) que els permeti identificar possibles millores en la seva gestió
i elaborar un informe general amb les dades agregades del conjunt de companyies. Fins
avui, a Espanya, ningú no havia dut a terme un projecte similar i, alhora, tan ambiciós.
El disseny de l'estudi permet conèixer millor la complexitat de la vida de les empreses
familiars. Una complexitat que ve determinada per les relacions i les estructures que integren
aquesta dualitat família - empresa amb què conviuen diàriament. A través del model
emprat, cada empresa ha pogut analitzar amb un elevat grau d'objectivitat, en quina mesura
està gestionant adequadament aquesta doble naturalesa. Y, el que és més important,
cada participant ha pogut conèixer millor quins factors ha de millorar per ser més
competitiu.
Cal destacar que el procés d'autodiagnòstic ha generat una informació anònima d'alta
qualitat que, normalment, és de molt difícil accés. I per això els resultats obtinguts, que
destaquen la convivència d'aspectes en els quals la gestió està altament desenvolupada
amb d'altres en els quals s'ha de fer major èmfasi, han de ser valorats com a molt relle10
vants. Per aquesta mateixa raó, les guies suggerides pel document, orientades cap a la
tasca de les associacions familiars i institucions implicades, també han de ser considerades
com un instrument de gran valor.
Resumint, amb aquest treball tots els participants contribueixen a millorar el present i el
futur de les empreses familiars. Gràcies al paper que tenen a la societat, també ajuden a
incrementar el benestar i la qualitat de vida de totes les persones.

  Les característiques principals dels membres de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar són les següents:
· Importància de les relacions parentals a l’empresa
· Gran augment del nombre d’accionistes en la següent generació
· Alt grau de convivència intergeneracional a l’empresa
· Importància de les cogerències previstes en la següent generació
· Relativa antiguitat de les empreses
· Elevat nivell relatiu d’internacionalització
· Elevada presència als sectors construcció i immobiliari, encara que no sigui necessàriament
l’activitat principal
· Elevada existència de protocols
· Elevada funcionalitat dels consells de família
· Elevada funcionalitat dels comitès de direcció
· Excessiva existència de criteris de família en les decisions de gestió
· Baixa exigència cap al director general i el consell d’administració
· Relatiu desenvolupament de les pràctiques de gestió, encara que insuficient
· Escassa capacitat per gestionar diferències entre els diferents membres de la família
· Alta capacitat per explicitar regles
· Elevada presència de gestors familiars unida a una elevada professionalització de les
seves pràctiques de gestió
· Alts nivells de planificació de la successió però dificultats per a la seva comunicació als
diferents membres de la família.
· Elevada complexitat de família i empresa
· Alt grau de desenvolupament de l’estructura, encara que insuficient
· Risc estructural una mica menor que FBK-Database

La capacitat per controlar els esdeveniments futurs dependrà de com s'estructurin les
relacions família-empresa. Una estructura adequada permet que el sistema tingui direcció
interna i no es comporti segons l'aleatorietat del comportament dels seus membres.
Com més complexa sigui l'empresa familiar, és a dir, quants més esdeveniments diferents
puguin succeir-hi, més desenvolupada haurà d'estar l'estructura de relacions entre la família
i l'empresa, de manera que hi hagi prou mecanismes per encarrilar i gestionar els
fets, les opinions o les actituds que s'aniran succeint i així evitar que l'empresa familiar
pugui tenir un comportament desordenat o caòtic.
El risc estructural és la propensió que té una empresa familiar a entrar en una situació
caòtica pel fet que la família no hagi estat capaç de dotar l'empresa d'una estructura
capaç d'absorbir i canalitzar els diferents esdeveniments que s'hi poden produir. El risc
augmenta, per tant, quan l'estructura s'ha desenvolupat de forma insuficient per a la complexitat
existent.
18
Les famílies empresàries coneixen bé els seus membres i la seva empresa; aquest fet els
ha de permetre imaginar les situacions difícils que poden haver d'afrontar en el futur. Cada
família empresària hauria de reflexionar sobre quin és el seu nivell de complexitat com a
família i com a empresa per poder establir quin tipus d'estructura de relacions empresa -
família necessita.

1.2. Objectius de l'estudi

Els objectius d'aquest estudi són:

· Descripció de les estructures internes de les empreses familiars de l'Associació

· Catalana de l'Empresa Familiar. Identificar el nivell de risc d'aquestes empreses derivat
de la seva condició de familiar.
· Identificar les variables en les quals s'haurien de concentrar els esforços de gestió.
· Servir com a invitació al desenvolupament de la gestió de les relacions família-empresa.
Mitjançant aquest estudi, els lectors podran comparar el seu propi cas, no només amb
un conjunt d'empreses familiars espanyoles (FBK-DATABASE), sinó també amb el conjunt
d'empreses que comparteixen la pertinença a l'Associació Catalana de l'Empresa Familiar.

2. ANÀLISI DELS RESULTATS

2.1. Complexitat de la família

La complexitat de la família és mitjana i un 14% superior a la de FBK-Database.
Un índex de complexitat de la família baix indica un nombre limitat de possibles interrelacions
entre els seus membres al costat d'una alta homogeneïtat en la seva orientació i participació
en l'empresa. Un índex alt indica que pot haver-hi una multiplicitat d'interrelacions
en la família, heterogènies i, fins i tot, divergents. Això implica que la família pot transmetre
alts nivells de desordre a l'empresa.
La complexitat familiar es distribueix segons mostra el quadre següent. Cal destacar la
inexistència de casos amb complexitat familiar molt alta.
Aquesta distribució de la complexitat familiar pot explicar-se per diferents raons:
El perfil generacional és divers. En més del 80% dels casos la generació dominant en
l'actualitat està repartida entre la primera, el mateix fundador (39%), i la segona, pertanyent
als fills del fundador (43%). En la resta de casos (18%) correspon als néts del fundador.
Les relacions familiars dominants són relacions parentals (entre pares i fills) en més de la
meitat dels casos; relacions fraternals (entre germans) en el 29% dels casos. A mesura que
passi el temps, es produirà una disminució del primer tipus de relació a favor del segon.
El nombre d'accionistes no és gaire elevat. En el 72% dels casos la propietat de l'empresa
es reparteix entre un i cinc accionistes1 i, en el 16% dels casos, entre sis i deu. Hi ha molts
casos (22%) en què la propietat es reparteix entre dues persones.
El nombre d'accionistes creixerà en la següent generació, com s'observa en el gràfic 5.
En el 61% dels casos el nombre de propietaris serà superior a cinc, i en el 25% dels casos
aquest nombre serà superior a deu. Cal destacar que només en el 6% dels casos el
nombre d'accionistes està previst que sigui menor de tres.
Ens referim a accionistes com als propietaris de l'empresa, independentment de si aquesta propietat està
dividida en accions o en participacions i de si la propietat està exercida personalment o a través de societats
patrimonials.
El nombre mitjà d'accionistes que hi ha actualment a les empreses estudiades és de 4,9,
mentre que en la següent generació el nombre mitjà d'accionistes augmentarà fins a 9,8.
És a dir, en la pròxima generació el nombre mitjà d'accionistes augmentarà un 99%.
És igualment destacable que, en el 22% dels casos, les empreses estudiades són multifamiliars,
és a dir, propietat de més d'una família.
Pel que fa a la transmissió de la propietat, la política predominant és el repartiment igualitari
entre els diferents successors en un 38% dels casos. Si es calcula el percentatge
únicament tenint en compte aquells casos en els quals se sap com es realitzarà aquest
repartiment, aquest percentatge creix fins al 54% dels casos.

2.2. Complexitat de l'empresa

La complexitat de les empreses és notablement superior a la de FBK-Database (+38%).
Aquest indicador es refereix a la quantitat i la varietat d'interrelacions que es poden produir
dins de l'empresa, així com la seva relació amb el seu entorn competitiu. Les empreses
difereixen en grau de complexitat en funció de les activitats que realitzen, la seva mida i els
sectors en què intervenen.
Un índex de complexitat de l'empresa baix indica una baixa quantitat d'interrelacions dins
de l'empresa i d'aquesta darrera amb el seu entorn, així com una homogeneïtat en les
esmentades interrelacions. Un índex elevat representarà gran quantitat de possibles interrelacions
i una alta heterogeneïtat.
Al següent gràfic s'observa com es distribueix aquest indicador entre les empreses que
han participat en l'estudi.
La mitjana del grup analitzada tindria una complexitat empresarial
Hi ha un grau elevat de diversificació a les empreses. La mitjana és una participació en 1,5
sectors. El 29% de les empreses són als sectors de la construcció o immobiliari.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Distribució de les empreses per sectors Sector %

Agricultura, ramaderia, caça i silvicultura 5,9
Indústries extractives 3,9
Indústria d'alimentació, begudes i tabac 2,0
Indústria tèxtil i de la confecció 9,8
Indústria del paper, edició, arts gràfiques i
reproducció de suports gravats 3,9
Indústria química 2,0
Indústria de transformació del cautxú
i matèries plàstiques 2,0
Indústria d'altres productes mineralsno metàl·lics 2,0
Metal·lúrgica i fabricació de productes metàl·lics 15,7
Indústria de la producció de maquinària i equip metàl·lic 5,9

Indústria de material i equip elèctric, electrònic i òptic 3,9
Indústries manufactureres diverses 2,0
Producció i distribució d'energia elèctrica, gas i aigua 2,0
Construcció 13,7
Comerç; reparació de vehicles de motor, motocicletes
i ciclomotors, i articles personals i d'ús domèstic 11,8
Hoteleria 7,8
Transport, emmagatzematge i comunicacions 9,8
Activitats immobiliàries i de lloguer 15,7
Serveis empresarials 2,0
Altres activitats de serveis 13,7

L'antiguitat també varia segons les empreses. Un 16% de les empreses tenen una antiguitat
elevada (anterior a 1930). Gairebé un 53% de les empreses van ser creades entre
els anys 1951 i 1980. El 23% de les empreses són posteriors a 1980. La mitjana d'«any
de fundació» és 1959.
Hi ha també diferències importants pel que fa a la xifra de facturació. Un 12% d'aquestes
empreses factura menys de 3 milions d'euros anuals, mentre que el gruix principal (61%)
es troba a la franja compresa entre els 3 i els 45 milions d'euros. Un 23% correspon a les
empreses que tenen una facturació que va de 45 a 300 milions d'euros. Un 4% de les
empreses té una facturació superior a 300 milions d'euros anuals.
Respecte al nombre d'empleats, el 4% són microempreses (menys de deu empleats), el
16% petites (entre onze i cinquanta empleats), el 57% mitjanes (entre cinquanta-un i doscents
cinquanta empleats) i un 23% són grans empreses (més de dos-cents cinquanta
treballadors).
Respecte al nombre de centres de treball, únicament el 25% de les empreses tenen un
únic centre de treball, mentre que, en el 27% dels casos, les empreses en tenen més de
deu. El nombre mitjà de centres de treball és de 19.
La majoria de les empreses té un àmbit d'activitat relativament elevat. El 29% de les empreses
té personal contractat fora d'Espanya, i les empreses són presents en una mitjana
de 7,1 països.
Bona part de les empreses poden considerar-se grups, en el sentit que operen amb altres
empreses. Així, només el 16% dels casos opera amb una única empresa, mentre que el
53% ho fa amb dues, tres, quatre o cinc empreses. En el 31% dels casos el grup està
format per més de cinc empreses.
El nivell de formació de les diferents plantilles és similar al de FBK-Database. Com pot
observar-se a la taula següent, en un 88% dels casos el percentatge de titulats universitaris
és inferior al 25% de la plantilla.

2.3. Desenvolupament de l'estructura

El desenvolupament de l'estructura de relacions família - empresa és sensiblement superior
(+25%), al de la base de dades de referència (FBK-Database), encara que, com
es pot comprovar més endavant, aquest nivell de desenvolupament és, en alguns casos,
insuficient.
L'indicador de desenvolupament de l'estructura reflecteix el grau en què, explícitament
o implícita, s'han anat incorporant instruments a l'empresa per limitar el desordre natural
que família i empresa poden transmetre's. Un índex de desenvolupament baix suposa que
l'estructura té escassa capacitat per modelar la complexitat, mentre que una estructura
amb un alt grau de desenvolupament indica una gran capacitat per introduir ordre en famílies
i empreses complexes.
A continuació, es pot observar com es distribueix aquest indicador en les empreses estudiades.
La mitjana del grup té un desenvolupament mitjà.

2.3.1. Institucionalització

Aquesta dimensió recull en quina mesura s'han creat espais diferenciats entre si per permetre
que la influència de la família sigui eficaç i la funcionalitat d'aquests òrgans elevada.
Com podem observar al gràfic següent, gairebé la meitat de les empreses analitzades té
un nivell d'institucionalització baix o molt baix, i únicament el 25% dels casos supera el
nivell mitjà.

2.3.1.1. Existència d'òrgans de govern

La institucionalització implica la creació de diferents nivells de decisió de manera que es
creïn òrgans de govern especialitzats, així com un sistema de regles formalitzades que
regulin la interacció. Una estructura institucional està formada per:
· Òrgans de presa de decisions de la família empresària (consell de família)
· Òrgans de govern de l'empresa (consell d'administració)
· Òrgans de direcció de l'empresa (comitè de direcció o executiu)
· Regles formals (protocol)
Un grau d'institucionalització baix indica que les relacions entre família i empresa es realitzen
de manera directa, amb un funcionament «ad-hoc», és a dir, no reglamentat, sense
aplegar per nivells els diferents tipus d'interrelació. Un alt índex d'institucionalització significa
un funcionament orgànic de les relacions, en què es creen nivells de responsabilitat
específics.
Al gràfic següent es representa la distribució d'aquest indicador entre els casos estudiats
i, com podem apreciar, en un 33% dels casos el nivell d'institucionalització és baix o molt
baix, mentre que, en el 31% dels casos, el nivell és mitjà. En el 36% dels casos el nivell és
alt o molt alt.
La taula següent permet aprofundir en aquesta dimensió de gestió. Com podem observar,
el 61% de les empreses té consell d'administració, i el 69% té comitè de direcció,
mentre que el consell de família existeix en menor mesura (43%). En un 25% dels casos
hi ha un protocol.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.1.2. Funcionalitat del consell de família

La funció del consell de família és el manteniment i/o desenvolupament d'una identitat
com a família empresària, la construcció de sistemes de cohesió, la legitimació de rols, la
definició de límits en els àmbits de decisió i actuació, l'establiment de regles, la construcció
de l'estructura societària i la definició d'un mandat per al consell d'administració.
Un índex de funcionalitat del consell de família baix implica que aquest òrgan no permet
que la família pugui ordenar ni fer convergir els interessos i expectatives dels seus membres
respecte a l'empresa familiar. Un índex alt suposa que hi ha la possibilitat d'harmonitzar els
interessos de la família propietària amb l'evolució i les necessitats de l'empresa.
Com pot observar-se al gràfic següent, en aquells casos en què hi ha consell de família,
aquest funciona bé i compleix la seva funció satisfactòriament. És a dir, en aquells casos
en què hi ha consells de família, aquests tenen un paper positiu.
En el 95% dels casos en els quals l'opinió sobre el consell de família l'emeten els enquestats,
els resultats són també molt elevats.
Dels consells de família existents, el 63% es reuneix periòdicament, mentre que en el 32%
dels casos, ho fa quan hi ha temes importants. Cal destacar que els consells de família
que són valorats com a poc útils són també aquells que rarament es reuneixen.
Un indicador del funcionament del consell de família és el grau de coneixement del compte
d'explotació de l'empresa. En el 77% dels casos el consell de família coneix els resultats
econòmics de la seva companyia.

2.3.1.3. Funcionalitat del consell d'administració

Per dur a terme el conjunt de funcions que li és propi, el consell haurà de tenir en compte la
seva composició; els canals i fluxos d'informació amb què obté informació; el sistema de
relacions que manté tant amb el consell de família com amb l'alta direcció de l'empresa;
els processos, les rutines i els rols dins del mateix consell; els sistemes d'avaluació que es
fixin, i la qualitat dels seus membres.
Una funcionalitat del consell baixa posa de manifest que aquest òrgan serà capaç de
complir de manera limitada les funcions que ha de dur a terme, mentre que un alt índex
de funcionalitat implica que el consell té els elements necessaris per dur a terme la seva
funció.
Al següent gràfic es resumeix la distribució d'aquest indicador, entre les empreses que
disposen de l'òrgan (31):
La valoració que els empresaris fan del consell d'administració és positiva. En el 65% dels
casos, els enquestats consideren que el consell d'administració aporta valor a la companyia
i només en un 3% dels casos pensen que això no és així.
En el 74% dels casos el consell es convoca amb un ordre del dia previ (gràfic 25), i en el
77% dels casos s'aixequen actes de les decisions que aquest òrgan ha adoptat.
Hi ha més consells d'administració (61% dels casos) que consells de família (43%), però
la funcionalitat dels primers és menor.

2.3.1.4. Funcionalitat del comitè de direcció

La funció del comitè de direcció és la integració de les decisions de l'alta direcció de
l'empresa. Hi ha tres nivells en les atribucions d'un comitè: informació, deliberació i decisió.
Un baix índex de funcionalitat suposa un risc més gran d'errors en el dia a dia, així com
una manca de fluïdesa en la transferència de coneixements. Un índex elevat de funcionalitat
implica una major estabilitat per a l'empresa.
Com podem observar en el quadre 27, en el 69% dels casos en què hi ha comitès de
direcció, els enquestats opinen que el seu nivell de funcionalitat és elevat.
L'opinió dels mateixos enquestats sobre la utilitat d'aquest òrgan també és molt alta, com
podem apreciar en el quadre 28.

2.3.2. Diferenciació família-empresa

El nivell de diferenciació entre família i empresa mesura les diferències en el tracte de professionals
familiars i no familiars, l'existència d'instruments de reconeixement de la propietat
i si s'han pres mesures per mantenir el nivell d'exigència a la companyia. Tot seguit, es
mostra la distribució en l'esmentada dimensió:

2.3.2.1. Diferenciació laboral
L'empresa i la família són diferents perquè els seus membres exerceixen funcions diferents
en un sistema i en l'altre. Varien també els nivells de pertinença de cada persona (en la família
la pertinença és estable, mentre que la pertinença a l'empresa pot ser temporal), el tipus
de relacions que s'estableixen, els valors dominants en cada una (identitat davant competitivitat),
els criteris d'assignació de recursos, la manera de tractar la informació i la comunicació
(més informal en l'àmbit familiar davant la formalitat pròpia de l'àmbit empresarial).
Un grau de diferenciació empresa-família alt implica que s'està contribuint al desenvolupament
d'una estructura adequada, ja que cada sistema té les funcions i les regles
que li són pròpies. Un grau de diferenciació baix informa sobre el risc d'adoptar decisions
en l'empresa que responguin més als interessos familiars que a les necessitats de
l'empresa.
Alguns aspectes permeten il·lustrar aquesta situació. Així, per exemple, l'alta direcció només
és igualment accessible a familiars i a no familiars en el 49% dels casos.
Un fet similar succeeix amb el criteri de fixació de salaris. Només en el 55% dels casos als
familiars se'ls retribueix amb el mateix criteri amb què es retribueix els no familiars. En el
cas que els salaris fossin superiors als del mercat, l'excés de retribució correspondria a un
repartiment d'excedents.
Cal destacar que en el 43% dels casos el criteri de remuneració per als membres de la
família és el d'igualtat generacional. És a dir, de forma clara pot observar-se l'aplicació
de criteris de família a espais que són purament d'empresa. Una empresa amb una alta
diferenciació entre família i empresa utilitzarà criteris de mèrit per establir la retribució dels
executius familiars.
Al contrari, sí sembla haver-hi una diferenciació entre els fons de l'empresa i els de la família
ja que en el 59% dels casos mai -o només en casos extrems- es poden utilitzar els
fons de l'empresa per a temes familiars.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.2.2. Reconeixement de la propietat
Un nivell baix de reconeixement del paper dels socis suposa una debilitat de l'estructura.
Té poc sentit econòmic ser competitiu gràcies a no retribuir algun dels factors, en aquest
cas, el capital. La negació als accionistes de la quota de poder que els correspon és un
factor de debilitat estructural i, per tant, de risc de crisi en el conjunt del sistema. Un alt
nivell de reconeixement indica que l'empresa familiar es dota de les mateixes regles que
les empreses amb diferent tipus de propietat i reforça així la seva estratègia competitiva.
El gràfic següent mostra la distribució d'aquest indicador entre les empreses analitzades:
Algunes situacions ajuden a comprendre aquesta valoració. El consell d'administració és
nomenat pels accionistes (directament o a través del consell de família) en un 62% dels
casos. Això fa que en el 38% restant sigui el primer executiu qui nomeni el consell o que
sigui aquest el que s'autoanomeni.
De la mateixa manera, només en el 57% dels casos es convoca la junta general per prendre
decisions; això indica que, en la resta de casos, aquest òrgan és una formalitat o un
requisit legal, però no funcional.
Hi ha una gran austeritat en el repartiment de dividends, i en més de la meitat dels casos el
el dividend és inexistent, és a dir, es reinverteix la totalitat dels beneficis en la companyia.
Gràfic 38. Percentatge del benefici que es reparteix anualment
Gràfic 39. Hi ha mecanismes pactats per vendre accions
Hi ha una certa liquiditat de les accions en el 22% dels casos, en haver-hi algun tipus de
mecanisme que permet que un soci pugui vendre accions.

2.3.2.3. Legitimació de l'exigència
Davant d'un augment de complexitat familiar, ha d'estar ben definit qui està legitimat a exigir
què a qui. Una alta valoració en aquest apartat mostra una alta capacitat de l'estructura.
Una baixa puntuació posa de manifest, lògicament, una estructura feble.
Tot seguit exposem el gràfic que recull la distribució d'aquest indicador entre les companyies
estudiades:
Alguns exemples permeten entendre aquesta baixa valoració. En cas que els resultats
fossin clarament insuficients de forma continuada en el temps, la majoria de les empreses
creu que continuaria treballant fins aconseguir millorar la situació. Només en el 20% dels
casos el director general seria substituït. Això implica que, en el 80% dels casos, el primer
executiu seguirà sent-ho independentment del seu acompliment. Això indica un nivell baix
d'exigència d'acompliment envers el primer executiu.
Aquest nivell baix d'exigència cap al director general queda reflectit en el fet que només
en el 29% dels casos s'ha parlat en alguna ocasió sobre si el director general compleix
bé la seva funció. Això suggereix que, en moltes de les empreses familiars estudiades,
l'acompliment del primer executiu sigui un tema que no ha de ser discutit.
La situació del consell d'administració és força similar. En el 68% dels casos en què hi ha
un consell d'administració mai no s'han plantejat fins a quin punt compleix la seva funció.
És a dir, no s'ha parlat mai sobre l'acompliment del consell d'administració

2.3.3. Pràctiques de gestió

En aquest apartat es recullen temes com l'organització interna de l'equip directiu de la
companyia, la professionalitat de les pràctiques de gestió, el grau d'utilització de determinades
eines de gestió o l'estructuració de la informació. Les pràctiques de gestió
en el grup d'empreses estudiades són relativament elevades. El resultat en la mostra
d'empreses estudiades és el següent:

2.3.3.1. Professionalitat de les pràctiques de gestió
La utilització de pràctiques professionals permet aprofitar millor les capacitats dels gestors,
ja que s'estableixen codis d'interacció que tots coneixen. Si s'utilitzen pràctiques
generalment establertes, és a dir, es participa en una comunitat de pràctica professional,
poden incorporar-se amb relativa facilitat persones valuoses de l'exterior.
La gestió intuïtiva o «ad-hoc» no és necessàriament pitjor, però sí que depèn de persones
amb capacitats molt específiques; això les fa difícilment replicables i, per tant, sostenibles
en el temps.
Per tant, una puntuació elevada significa major professionalitat de les pràctiques de gestió
i major desenvolupament de l'estructura, mentre que una baixa puntuació és sinònima de
debilitat estructural.
El gràfic següent resumeix els resultats obtinguts en aquesta anàlisi:
Alguns exemples il·lustren aquesta valoració. El primer executiu ocupa un paper central
en bona part de les empreses, de manera que, en més de la meitat de les empreses, hi
hauria força problemes o problemes seriosos si el màxim responsable deixés l'empresa.
En la resta de casos l'empresa continuaria sense greus dificultats.
Els equips de les diferents empreses semblen tenir qualitat suficient perquè algun dels
directius assumeixi la direcció general en el termini d'un any, en el 59% dels casos.
Això es veu confirmat per l'alta valoració que els enquestats tenen dels seus equips directius.
En el 61% dels casos es considera que l'equip propi és millor o molt millor que els
de les empreses competidores (gràfic 48), i en el 59% dels casos hi ha l'opinió que algun
membre de l'equip directiu té alts nivells de reconeixement dins del sector (gràfic 49).

2.3.3.2. Estructuració de la informació
Una empresa familiar amb aquesta dimensió ben desenvolupada pot prendre decisions
respecte a la definició de nivells d'informació i de sistemes de seguiment i control més
fiables que quan la informació queda restringida a unes quantes persones o es fonamenta
en impressions o informacions exclusivament qualitatives.
Al gràfic següent es representa la distribució d'aquest indicador entre les empreses familiars
estudiades:
Alguns exemples il·lustratius són els següents. Es realitzen pressupostos anuals en el 61%
dels casos (gràfic 51), mentre que l'existència d'un document amb objectius i planificació
anual es dóna en el 59% dels casos (gràfic 52). Paral·lelament, la comptabilitat analítica
està molt desenvolupada (un 98% dels casos utilitza la comptabilitat analítica, gràfic 53).
Es fan certificacions de qualitat en el 57% dels casos (gràfic 54). Tot això indica l'existència
a les empreses estudiades d'una gran preparació i ordenació de les futures accions.
És destacable el fet que, en el 41% dels casos, no es facin balanços i comptes d'explotació
mensuals; això implica una demora en el coneixement de l'estat de la companyia i és un
indicador que, en aquests casos, aquesta informació s'elabora més amb l'objectiu de
complir amb els requisits legals que com a suport a la presa de decisions.
I respecte a l'anàlisi dels marges, es coneix millor el marge que aporta cada producte que
el marge que aporten els clients.

2.3.4. Comunicació

En aquesta dimensió es recullen indicadors tals com el grau d'explicitació de les normes
que han de regir la família empresària o l'existència d'espais que permetin exposar i debatre
els diferents punts de vista que puguin existir entre els seus membres. A continuació
es mostra la distribució en l'esmentada dimensió:

2.3.4.1. Comunicació i maneig de les diferències
Comunicar-se adequadament significa saber alternar entre dos tipus de relació. Així,
per exemple, uns germans poden comunicar-se d'igual a igual quan estan en família i,
tanmateix, a l'empresa la seva relació pot estar basada en diferències (un està per sobre
de l'altre) a causa de coneixements, posicions i rols professionals. L'habilitat comunicativa
també consisteix en la identificació de les diferències i en la seva gestió, no en la seva
negació. Resulta lògic, doncs, que hi hagi diferències en els espais familiars, però hi ha
d'haver unitat d'acció a l'empresa.
Una valoració alta en aquest apartat suposa una estructura flexible i capaç d'absorbir
diferències. Una baixa puntuació implica debilitat i rigidesa. La capacitat per gestionar
correctament les diferències entre els seus membres permet a una família recolzar-se en
les competències distintives dels seus diferents membres, mentre que una baixa capacitat
fomenta l'existència de relacions d'igualtat familiar que generen comportaments paralitzants
amb escassa capacitat dinàmica.
Tot seguit podem observar aquest gràfic que reflecteix com es distribueix aquesta dimensió
entre els casos analitzats:
Hi ha diferents aspectes que ajuden a avaluar aquesta situació. En una empresa, és normal
que els diferents actors que hi intervenen tinguin punts de vista diferents. Aquests
punts de vista s'han de tractar de forma adequada perquè es tradueixin en un augment de
la qualitat de les decisions. Tot i que aquestes situacions es poden tractar simultàniament
de diferents maneres2 sí que sembla existir un excés d'informalitat que, probablement, no
permet legitimar aquestes diferències i generar el marc adequat per gestionar-les.
És destacable que només en el 35% dels casos hi ha algun tipus de reunió periòdica on
es puguin tractar les diferències entre els diferents membres de la família.
Una situació que ajuda a valorar la comunicació dins de l'empresa familiar és la facilitat
amb què qualsevol accionista que no hi treballi pot discrepar obertament de temes que hi
estiguin relacionats. Quan hi ha accionistes que no treballen a l'empresa (65% dels casos)
hi ha certa capacitat perquè aquests accionistes puguin discrepar de la línia de gestió de
l'empresa. Així, en el 58% dels casos, els accionistes semblen tenir dret suficient per expressar
lliurement les seves opinions.
Quan hi ha accionistes que no treballen a l'empresa, només en el 49% dels casos tenen
informació escrita sobre allò que succeeix a l'empresa.

2.3.4.2. Explicitació de les regles
Que una empresa familiar tingui un baix nivell de capacitat per explicitar regles implica
que tindrà menor capacitat d'autoorganització. La capacitat d'una família per modificar
les seves regles de funcionament a través d'un procés de negociació requereix capacitat
d'explicitació d'aquestes regles. En cas contrari, necessitarà entrar en situacions de crisi
per aconseguir modificar-les. Per això, un alt nivell de capacitat d'explicitació és un factor
de desenvolupament estructural.
El gràfic següent reflecteix la distribució d'aquesta dimensió en les empreses analitzades:
Alguns exemples permeten il·lustrar aquesta escassa valoració. Com podem observar, no
hi ha criteris clars sobre la incorporació de familiars a l'empresa. Aquesta situació només
sembla clara en el 42% dels casos, ja sigui perquè existeixen normes escrites al respecte
(22%), ja sigui perquè, malgrat no estar escrites, sí són clares. En canvi, en el 58% de les
empreses es decideix segons cada situació.

Aquesta absència de normes clares queda també palesa en la fixació de salaris dels membres
de la família (només n'hi ha en el 29% dels casos, gràfic 65) o en el repartiment de
dividends (només hi ha normes en el 43% dels casos, gràfic 66):

2.3.5. Capacitat per a la continuïtat
Aquesta dimensió mesura el nivell de preparació per a la continuïtat, mitjançant indicadors
relacionats amb la capacitat emprenedora de la generació entrant, el grau de dependència
de l'empresa respecte al primer executiu i la preparació del procés de successió si l'edat
del màxim directiu així ho exigeix. Tot seguit es mostra la distribució d'aquesta variable en
les empreses estudiades.

2.3.5.1. Capacitat emprenedora
El desenvolupament d'aquesta dimensió no requereix que a la família hi hagi bons directius-
emprenedors, però sí que hagi desenvolupat un perfil de família empresària. Suposa
la capacitat, com a família propietària, de promoure i monitoritzar el creixement, encara
que la vitalitat emprenedora no sigui exclusivament d'origen familiar. Un alt índex de capacitat
emprenedora indica energia i una capacitat de generació de nous projectes o de
reformulació dels actuals.
El gràfic següent representa els resultats de l'anàlisi:
Tot seguit, es detallen algunes raons que permeten comprendre aquests resultats. A la
pregunta de com veu la generació entrant, el 34% de les empreses creu que la generació
entrant farà avançar l'empresa més que la generació actual, i en un 27% dels casos creu
que mantindrà l'esforç de la generació anterior.
Sense tenir en compte els casos en què la generació entrant és massa jove, la majoria
dels enquestats creu que l'empresa incrementarà el seu valor amb els projectes de
l'esmentada generació, encara que no sembla que hi hagi projectes amb capacitat perquè
aquest valor augmenti de forma important.

2.3.5.2. No dependència del Top (primer executiu)
Una empresa que aconsegueix transferir bona part dels recursos i capacitats del primer
executiu a l'organització tindrà una valoració alta; això suposa una estructura més sòlida
i independent de les capacitats del TOP. Al contrari, una puntuació baixa suposa una alta
dependència de les capacitats d'una persona o persones en concret.
Tot seguit es mostra el gràfic que representa la distribució d'aquest indicador entre les
empreses que conformen aquesta mostra:
Aquests resultats es fonamenten en diferents indicadors. Al següent gràfic es pot veure
com en el 70% de les empreses el primer executiu pot absentar-se un mes sense que això
afecti el bon funcionament de la companyia. En el 20% dels casos, l'organització té un
nivell de dependència del TOP que impedeix que aquest s'absenti per un període similar
al d'unes vacances.
En l'apartat 2.3.3.1. va quedar clara l'opinió generalitzada dels enquestats que, en general,
les empreses podrien continuar sense el primer executiu, en cas que aquest abandonés
la companyia. Aquesta opinió queda confirmada amb una segona opinió que mostra
que, en el 59% dels casos, hi ha dins de l'organització persones que podrien substituir
el director general en el termini d'un any. En canvi, segons el 41% restant, caldria més
temps o potser no existiria la possibilitat efectiva de substitució del primer executiu (vegeu
quadre 47).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.5.3. Preparació de la successió
L'evolució en l'estructura de poder de l'empresa (que suposa autoritat, coneixement i
lideratge) ha de ser construïda a partir de la situació actual i ha de tenir escenaris coherents
de transició d'una estructura de poder a l'altra. La successió comporta la necessària
preparació de l'estructura jurídica i societària, de manera que es combinin mecanismes
de cohesió amb mecanismes de diversitat i flexibilitat. També demana una adequada planificació
fiscal. Una elevada puntuació en la preparació de la successió és un factor de
desenvolupament estructural de l'empresa familiar, mentre que la no-preparació és, òbviament,
un factor de debilitat.
Al següent gràfic es poden observar els resultats obtinguts en aquest indicador entre les
empreses familiars analitzades:
Hi ha diversos indicadors que fonamenten aquesta classificació. L'edat del màxim executiu
de l'empresa defineix la urgència de la preparació de la successió generacional en
l'empresa familiar. Seria realment urgent abordar aquest tema només en el 18% dels casos
en què el primer executiu té més de 64 anys.
La transmissió de l'empresa d'una generació a l'altra és un tema que s'ha tractat poc o de
manera superficial. De fet, en gairebé el 30% dels casos, no s'ha tractat aquest tema, ja
sigui perquè no ha estat necessari (12%) o per altres raons (18%). En el 70% dels casos
que sí s'ha tractat aquest tema, no s'ha fet en profunditat, ja que el 43% de les empreses
responen que només en tenen alguna idea.
En el 70% dels casos en què s'ha planificat la transmissió, la generació entrant ha estat
molt poc informada en el 45% dels casos, ja que la generació entrant «no sap res», té
«alguna idea» o només ho sap «per sobre». En el 33% dels casos està informada de la
successió a «grans trets», encara que només «ho sap tot» en el 22% dels casos.
Pel que fa a la direcció general, hi ha una previsió que la gestió de l'empresa recaigui en
una única persona en un 45% dels casos, mentre que la direcció estarà ocupada per dues
persones o per més de dues persones en el 28% dels casos. Si es calcula el percentatge
de casos en què la família sap la resposta, ens trobem que, en el 38% dels casos, s'ha
previst que la gerència sigui compartida.
Quant a la planificació fiscal de la successió, aquesta s'ha preparat només en un 53%
dels casos.

2.4. Risc estructural

Una empresa té un alt risc estructural quan la seva capacitat d'adaptació al canvi i a les
noves situacions és molt baixa i, alhora, la seva situació familiar i empresarial és potencialment
generadora de noves pertorbacions. Una empresa en aquestes circumstàncies té
una alta probabilitat de desaparició.
Una empresa amb un risc estructural baix té també una baixa probabilitat de desaparició,
ja que hi ha un equilibri entre la seva capacitat d'integració de canvis i la quantitat potencial
de pertorbació que la seva realitat empresarial i familiar és capaç de generar.
El gràfic següent representa la distribució d'aquesta dimensió entre les empreses familiars
de la mostra, 2,29 (sobre 5).

3. SÍNTESI I CONCLUSIONS

3.1. Risc

El nivell mitjà de risc del col·lectiu estudiat és elevat, en termes absoluts (35 sobre 100), tot
i que, en termes relatius, és lleugerament (-4%) inferior al de la mitjana de FBK-Database.
Això és resultat de la combinació de tres factors importants:
a) El nivell de complexitat de la família és mitjà (42 sobre 100).
b) El nivell de complexitat de l'empresa també és mitjà (53 sobre 100).
c) El nivell de desenvolupament de l'estructura és insuficient per als nivells de complexitat
existents (50 sobre 100).
El 22% de les empreses estudiades tenen un risc estructural alt o molt alt, és a dir tenen
nivells alts d'inestabilitat. Això significa que, en aquestes empreses familiars la gestió adequada
de les relacions família-empresa hauria de ser una prioritat.
El 15,7% presenta un risc elevat, és a dir hi ha un risc notori que cal tenir en compte.
Aquestes empreses s'han de plantejar seriosament la inadecuació de la seva estructura
com a empresa familiar a la seva complexitat com a família i com a empresa. La situació
no és tan alarmant com en el grup anterior, però han d'establir-se línies de treball per reduir
el nivell de risc.
El 31% de les empreses presenta un risc moderat. Això implica que tenen un nivell
d'estabilitat acceptable, però que pot ser reduït fins a nivells de risc baix. És bo que
aquestes empreses treballin per reduir el seu risc, però és igualment important que adaptin
la seva estructura als augments de complexitat que es vagin produint.
Només el 31% de les empreses familiars estudiades tenen un risc baix, la qual cosa significa
que la seva estructura sembla tenir les característiques adequades per modelar la seva
complexitat com a empresa familiar. Aquestes empreses haurien d'estar alerta davant un
augment de la seva complexitat per continuar mantenint aquesta situació d'equilibri.
Com s'ha dit anteriorment, el nivell de risc de les empreses de l'Associació Catalana és
lleugerament inferior (-4%) al de la base de dades de referència (FBK-Database). El desenvolupament
de l'estructura és notablement superior al de FBK-Database (+25%), però
també ho són la complexitat de les famílies com de les empreses (+14% i +38% respectivament).
Això fa que l'estructura, tot i estar més desenvolupada, sigui insuficient.

3.2. Complexitat família

La complexitat de la família no és elevada, però incorpora un augment potencial de complexitat
important. Ja s'han esmentat diferents factors que tendeixen a incrementar la
complexitat familiar en l'apartat 2.1. Caldria afegir-hi l'alt grau de convivència intergeneracional.
El nombre mitjà d'accionistes no és excessivament elevat (4,9 accionistes). Aquesta propietat
es troba repartida entre dues generacions en el 59% dels casos. A aquesta situació,
caldria afegir-hi l'increment de complexitat que el proper trànsit generacional aportarà, vist
que augmentarà en un 99% el nombre mitjà d'accionistes.
El nombre mitjà de membres de la família que treballen a les empreses és de 3,8. Entre
ells hi ha un alt grau de convivència intergeneracional i en el 64,7% dels casos hi ha dues
generacions treballant conjuntament.
A més a més, en el 25% dels casos hi ha familiars directes i familiars polítics que treballen
conjuntament a l'empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Complexitat empresa

La complexitat mitjana de les empreses supera la mitjana de FBK-Database. Els aspectes
principals que contribueixen a la seva major complexitat són una major dimensió (+34%
de facturació), l'elevat nombre de centres de treball (+19), l'elevat nombre d'empreses
que formen els grups empresarials (11,4 empreses de mitjana) i el seu elevat nivell
d'internacionalització (el 34% de les empreses tenen un empleat fora d'Espanya i el nombre
mitjà de països on hi tenen un empleat és de 7,1)
Al contrari, el nivell de diversificació no és superior al de FBK-Database. Cal destacar que
en el 29% dels casos són actius al sector de la construcció o immobiliari.

3.4. Estructura

La dada que recull el desenvolupament de l'estructura de relacions família-empresa de les
empreses estudiades és igual al de FBK-Database, encara que hi ha diferències en el grau
de desenvolupament de les diferents dimensions.
El nivell de desenvolupament institucional és notablement superior al de la base de dades
(+72 %). Aquest desenvolupament és també sensiblement superior pel que fa a comunicació
(+25%) i capacitat per a la continuïtat (+20%). Les pràctiques de gestió i la diferenciació
família-empresa també estan més desenvolupades (+16% i +15% respectivament).

3.4.1. Institucionalització

El nivell de presència d'òrgans de govern és notablement superior al de FBK-Database
(+51%). Respecte a FBK-Database, destaca especialment l'alta presència de protocols
(+284%).
Les empreses estudiades no solament compten amb una major presència d'òrgans i
sistemes de govern, sinó que la funcionalitat de dos d'aquests òrgans (consell de família i
comitè de direcció) és molt superior a la de FBK-Database. Així, la funcionalitat del consell
de família és superior en un 129%, i la del comitè de direcció en un 128%. La funcionalitat
del consell d'administració també és una mica superior (+19%).
Això no vol dir que les empreses estudiades no hagin de dedicar atenció a aquestes dimensions.
Tot i que la funcionalitat del consell de família és elevada en termes relatius, no
ho és en termes absoluts (36 punts sobre 100). Haurien de crear més consells de família
(n’hi ha en el 43% dels casos) i continuar treballant per incrementar-ne la funcionalitat. Pel
que fa al consell d’administració, la tasca s’hauria de centrar principalment en augmentar-
ne la funcionalitat. Els comitès de direcció funcionen relativament bé, els esforços
s’haurien de dirigir a augmentar-ne el nombre (tot i que ja n’hi ha en el 69% dels casos).
El nombre de protocols existent és relativament elevat (22% davant l’11% de FBK-Database).
Els protocols semblen regular preferentment alguns aspectes sobre d’altres3.
D’aquesta manera, les empreses amb protocols tenen molt definides les normes per a la
incorporació de familiars a l’empresa, exigint-los (encara que en menor mesura) experiència
prèvia. A certa distància els protocols semblen tenir impacte en el fet que els criteris
salarials no siguin d’igualtat per generació.
Al contrari, l’existència de protocol no sembla tenir influència en aspectes tan importants
com la igualtat entre familiars i no-familiars en els aspectes professionals o en aspectes
econòmics com són les regles per a la fixació de salaris i el repartiment de dividends.

3.4.2. Diferenciació família-empresa
Aquesta dimensió està més desenvolupada que la base de dades de referència, tot i
haver-hi diferències importants entre les diferents dimensions que la integren.
Correlació amb Protocol
Normes per a la incorporació de familiars 0,709 **
Exigència d’experiència prèvia 0,380 **
No igualtat salarial entre familiars 0,292 *
Igualtat criteri salarial per a familiars i no-familiars no sig.
Normes repartiment dividends no sig.
Norma fixació salari familiars no sig.
Igualtat d’accés a la direcció per a familiars i no-familiars no sig.
Les empreses que pertanyen a l’ASCEF tenen nivells més alts de legitimació de l’exigència
(+21%); això implica que les famílies promouen més l’exigència envers els membres de
la seva família que ocupen càrrecs de gestió i que, al seu torn, exigeixin resultats quan
exerceixen rols de propietat. Això sembla implicar una millor gestió del joc de rols, tan
necessària en l’empresa familiar. Malgrat tot, aquesta major legitimació de l’exigència és,
en termes absoluts, de 25 punts sobre 100, la qual cosa sembla insuficient per als nivells
de complexitat familiar existents.
També és major el reconeixement de la posició dels accionistes (+22%), que estan més
informats d’allò que passa a l’empresa, prenen majoritàriament les decisions sobre el
repartiment de dividends i participen més en aquell